11月9日，山东团餐协会在烟台举办的山东团餐大会上，上海亦芙德供应链管理有限公司董事长兼总经理顾建明先生，分享了自己此前多年团餐企业管理运营心得与KPI考核方法。以下内容团餐谋根据演讲实录与PPT整编：
任何一个能够在行业里立足、得到持续发展的团餐企业，我相信一定有它的核心竞争力、核心价值，无论是它的采购能力、老板的个人魅力，还是厨师技艺，乃至一些社会关系，等等。
一个团餐企业想要走得更远，走得更好，管理是关键。而管理的关键点又是管人。
怎么去管？接下来我会讲到我们日常怎么去调动员工的积极性，规避灰色收入等灰色地带。虽然有点伤感，但其实这一直是困扰我们团餐企业家们的一个痛点。
大家也知道管理的五个步骤：
1、组织架构；
2、岗位职责；
3、操作流程；
4、绩效；
5、培训。
一个企业如果能够把这五块做得很好，我相信这个企业一定会管好。重中之重，其实最关键的一点就是我们的KPI考核。
员工的绩效考核能够直接把员工的积极性带动起来，关键问题是怎么去定绩效，怎么样把KPI做好？这是个关键点。
关于KPI考核
一、KPI考核的目的
KPI考核的目的不外乎以下几点：
1、培养员工的责任感、使命感、成就感。
每个员工都有他想要的一些东西，但是我们企业作为平台，有没有给到他？这是个关键。
2、引入绩效考核，打破大锅饭制度。
很多企业家倾向于秉持中庸之道，包括我原来也是这样想的：大家干活都很辛苦，没有功劳也有苦劳……但一直一直走下去的时候，这个观点其实是错误的。
因为你对没有做好的员工的宽容、宽恕，其实是对那些做得非常好的员工的一种不公平。
所以说，我们要打破大锅饭制度。
3、提高员工收入，提升员工生活品质。
4、完善公司晋升机制，成就个人职业生涯。
二、KPI考核对象及条件
那么，KPI考核的对象是哪些？
团餐企业下设的所有的分公司、事业部全体管理层及公司职能部门员工。
考核的条件呢？就是当年度在职或者晋升的运营部管理人员，以及公司各职能部门员工。此外，还有持有公司上岗证书的项目经理或厨师长。
我原来做团餐公司的时候，公司有团餐学院，所有的项目经理、厨师长必须要经过公司半个月的培训，拿到了证书才能上岗。
KPI考核的作用
从管理的五个角度去看，KPI考核是体系化的。我只是把其中的KPI这块拿出来了。因为KPI跟薪资结构连在一起，后面我们可以再细讲。
KPI考核能派什么用场？我把它归纳为四个方面：
1、员工年终奖评定的依据（基本工资*N倍）
年终奖发多少？按公司原先制定好的考核依据，就是说基本工资乘以多少倍。
打个比方，如果公司原来设定好的就是对全员开放，那么把今年的利润预算做好，万的利润预算，如果最终超过该利润预算的10%，那就是2倍年终奖；如果超过该利润预算的20%，那就是3倍的年终奖……这是对所有员工开放的，公司所有的东西全部透明。
2、员工股份激励依据（年终考评分必须在85分以上）。
年度KPI考核的第一名，奖励0股；第二名，奖励股；第三名，奖励股。这还要配合好整个公司的股权激励的一个模型。
3、员工工资调整依据（详见人事部薪资调整管理办法）
KPI考核作为公司第二年对个人工资调整的依据。工资调多少，不是哪一个老板说了算，不是谁说了算，而是公司的制度说了算。
我原来在做这一块的时候，是把CPI的指数作为第二年员工工资涨幅的一个比例。如果CPI涨到10%，第二年的工资涨幅的依据就是10%。但是你这个员工能不能拿到10%？就看你整个绩效考核的分数是多少。
还有就是根据当年度公司制定的年度利润指标来看。如果完成了年度利润指标，各占的权重是50%，等会有机会再探讨。
4、末位淘汰制的依据。
考评总评分低于70分，而且是最后一名，一律淘汰。
最后一名调整岗位，要么降职，要么离职。这也是公司定的一个制度，大家都公平、公正。
KPI考核设定的是每个月都要考核，然后整年加起来的一个平均分，也就是说1月到12月一共做了12个月，评完了以后，除以12，你的平均分就是你当年度的KPI考核的分数。
KPI考核的流程
我们刚才讲的所有的条件、目的，所有的东西，都设定好了，游戏规则定好了，我们怎么样去做下去？
第一步，考核标准制定由谁来定？
所有的项目点由区域经理定KPI考核，例如一个区域经理管5家门店，三个区域由一个运营总监来管。
每个区域经理管固定的5个项目点，那么项目经理会给门店下指标，今天是11月9号，那么一般正常的在11月20号左右，25号之前会把这个标准拿出来：12月份我根据你的销售额，根据你上一月度的一个指标，我会再定出一个项目点的营业额、利润指标。
例如，12月份的利润指标是2万，这个项目经理跟厨师长拿到指标以后，他们会有5天的一个沟通期。
“我觉得12月份的利润指标太高了，做不到！”那么，你的理由、想法、依据是什么？区域经理认同，那就没问题。确定完了以后，双方签岗位责任书，利润指标达成一致、设定好。然后每个月会在25号营业部月度会议的时候，公布每一个门店12月份的销售指标、利润指标。
第二步，考核工作执行
把这个订完了以后，从12月1号开始，KPI考核就开始了。项目经理跟厨师长，包括下面全体员工，大家一同努力，怎么样去把这个项目点做好，把KPI考核这一块把它去做得更好。
第三步，考核的分数统计
基本上，每个月由监察部门负责数据的收集和统计，每月25号月度会议公布上月KPI分数。
第四步，考核奖金的发放
监察部在每年1月份，会发布每年的考核分数，平时每个季度把奖金统计了以后，就会发放掉。
KPI计算方法
要发奖金，这个奖金从哪里来？
一、奖金来源：
1、完成公司的岗位责任书既定利润×（15%-30%）或约定的固定奖金；
像刚才我所讲的，要求的是的利润指标。我们定好指标，项目经理或厨师长也认可、同意，双方在责任书上面签完字以后，我们就开始去运作了。
×（15%-30%）是什么意思？
我们一般对于所有的门店都会分级。分ABCD四级，每一级的条件不同。
打个比方，我们最难做的销售额60万以上，一日供四餐，这样的项目点我们一般评定为A级，相对做起来比较辛苦。A级门店项目点，既定利润的30%是奖励给这家门店的。
如果是B级，可能就是既定利润的25%作为奖励，C级的可能就20%,D级的可能就是15%。
所谓D级项目点，可能就是销售额在30万、万元以下，一日供一餐，或者供应早、中两餐这样一个，相对管理起来会比较简单。
2、超额利润部分的80%作为项目奖金
例如，是一个标准的利润指标，他如果做到2，多出来的块钱怎么办？多出来这块钱里面的80%就给到这个项目点，也是作为他们的一个奖金。
3、其它奖励：（品控优胜、最佳宿舍、总经理特别奖等）
所有当月可以去分配的奖金，分配的计算方式是什么？
每个项目点项目经理根据岗位系数来。一个项目点，岗位一般从项目经理、厨师长到主管、厨师，包括服务员、领班，等等。我们会为每个职位定一个系数。
例如，项目经理、厨师长定10分，主管定8分，领班定6分，一般员工定4分，其它人定2分。把分数定好，最终看这个月一共有多少奖金，除以多少分数，得出平均每一分值多少钱。再根据你的分数来算。像项目经理是10分，如果每一分值，那就是块的奖金，这就是系数的设定。
举例：某C级门店，销售指标是40万元，利润指标元，实际完成利润达到2元，能得到多少奖金？
一个C级门店，只要完成元的利润指标，就可获得利润20%即元奖金。在此基础上超额完成元，元的80%即元又是你的奖金。
也就是说，这个门店在12月份有块钱奖金，奖励给厨师长跟项目经理。
至于项目经理跟厨师长怎么去分配给下面员工，那是他们的事情。
做好KPI，有什么好处？
怎样预防灰色地带？
KPI考核以后，厨师长完全没必要跟供应商联合起来损害公司利益。
打个比方，供应商给四五千的好处费，对他来讲完全没必要，为什么？
因为如果他认认真真去做工作，这块钱能体现在利润上的话，其实里面的块还是你的，完全没有必要去跟供应商联合，诸如送货我报斤，实际送过来80斤，或者采用其它方式获取灰色收入。
这种模式真正地通过员工自己的能动性把灰色地带解决掉，因为他的KPI分数利润指标完成得好，他第二年的工资涨幅、年终奖的比例系数，包括股权激励完全都不一样，他完全没必要去为了一点灰色利益，损及长远发展。
刚才我也讲了，绩效考核其实是系统化的，不是单一的把KPI拿出来，而是要把薪资结构、福利制度等等全部设定好，才能特别就好使。
年我把团餐公司出售后，全力投入到了团膳供应链。听说，之前的团餐公司从今年开始又加大了奖励力度，KPI考核第一名奖励10万元，后面名次的奖金数额具体不清楚，让员工真正由此获得实惠。
为什么要这样做？
用现任公司总经理的话说，KPI考核前六名，如果奖励每人10万元，也才60万元。但是如果每个项目点的项目经理跟厨师长，每个人都能很用心地管好项目点，得到的价值回报肯定也是超值的。
而且，60万的KPI考核奖励金，可以让整个公司的风气、内部管理等等方方面面都得到提升。
公司发展到一定阶段，在北上广分布了将近个门店，你跑去管已经管不过来了，那怎样能把这些人的积极性调动起来，让员工真正地去想把它做好？只有靠制度，靠激励手段。
我觉得他说得非常有道理，团餐企业可以借鉴。
KPI到底考核哪些方面？
这里有一个KPI考核的评分标准及内容，无安全事故是公司红线。之前，我们制定的公司利润指标完成率的权重占45%。今年我看新的KPI考核标准，利润指标没有这么高了，销售指标所占权重提高。因为很多门店会为了利润指标下降，不停地压缩人工、压缩原材料等等，门店运营会受到很大影响。
品控及监察指标的权重为25%。客户满意度跟操作安全是两个无分项。
指标一：无安全事故
公司对食品、消防方面的安全事故零容忍，一旦出任何这样的问题，该员工当年度的考核指标全部取消，然后降职。这是公司的红线。
指标二：利润指标（45%权重）
完成指标，该项得45分。
完成指标95%以上的，该项得25分；完成指标90%-94%的，该项得分15分；完成指标90%以下的不得分。
超额完成指标，超额部分项目点与公司8:2比例发放；超额奖金部分根据区域经理的分配方案每半年发放。
备注：连续三个月完不成利润指标的，现场负责人作降职处理。
指标三：品控及监察（权重25%）
品控监察报表，我们一共是29条，20条是2分项，9条是5分项。就是说，类似于消防、食品安全等比较重要的指标，是5分项；比较一般的指标，诸如卫生等等，是2分项。
85分（含85分）以上，25分的权重可以全部拿到。84-80分，该项得15分；75-79分，该项得10分；74-70分，该项得5分；70分以下该项不得分。
指标四：客户满意度
客户满意度是无分项。
有效投诉是指客户以书面或电话形式直接反馈到总经理办公室或客户服务部门的投诉。每收到客户有效投诉一次，扣5分；两次，扣10分，以此类推。
每收到客户有效表扬一次，每一次加5分，两次，加10分。
此外，还有客户满意度调查：80分-85分，加5分；85分-90分，加10分；90分以上加15分；70分-65分，扣5分；65分-60分，扣10分；60分以下扣15分。
指标五：无操作安全事故
作为无分项，每出现一次操作安全责任事故，扣10分；两次，扣20分；以此类推。
操作安全事故评定标准，以人事部或财务部收到有医疗事故报告，医院报销凭证且金额超过意外伤害险不计免赔金额元为评判依据。
指标六：公司测评（权重20%）
公司测评权重占20%，即你作为一个项目管理者，怎么样跟公司职能部门有一个很好的互动。会有个明细表，让每一个项目经理会非常清楚，如果这件事情没做到，我会扣多少分。
例如向财务部、人事部递交报表的实时性、完整性、准确性，对企划部组织团队性的活动的能力和协助力，采购部来评定其对价格的敏感性和验货的认真度、配合度。
指标七：个人能力（权重10%）
这块其实是从老板的角度、区域经理的角度乃至整个公司的角度出发，依据员工的具体表现所作的综合能力考评，包括亲和能力、沟通能力、综合能力等，是一个整体印象分。
亲和能力，主要考评管理人员解决问题、处理问题的能力，以及以身作则、身先士卒的领导能力、亲和力。
沟通能力考评管理人员日常沟通、月报制作、谈判说服能力方面的技能。
综合能力主要考评我们管理人员各方面的综合能力，电脑技能、语言技能、团队协作的精神等。
以上这些指标全部加起来，正好是分。每个月20号，我们所有的职能部门等相关评分部门，会准时地把上月度的员工打分情况交到监察部。监察部5天内把所有人员的分数统计好，25号运营部开会，会公布所有的分数，包括每个项目点每个人的分数。
排名在前六名、前三名的员工，会特别