第六章主管的心胸和气魄
首先从改变自己开始
◆不要埋怨公司和下属
很多上班族喜欢抱怨：“我们公司根本就没有什么方针。”
一些企业确实没有明确的方针。不少中小企业只是处理眼前的工作就已经忙得不可开交,根本顾不上去考虑公司是在朝着什么方向前进。
即使是大企业，也有的因为制定的方针过于抽象，每名员工对其理解各不相同，导致员工抓不准公司的大方向。
除此之外，还有不少上班族习惯在部门工作进展得不顺利时埋怨公司、主管甚至下属。
“都是因为公司的方针有问题。”
“都怪主管的管理能力太差。”
“因为下属不听指挥。”
但是抱怨解决不了问题。如果公司没有方针，那就自己制定一个；如果方针过于抽象，那就把它转化成更加具体的内容。这才是主管应该做的工作。
拿公司没有方针做借口的主管或许只是不具备将抽象内容具体化的能力，也就是属于不会思考的主管。
没有现成的就自己来创造，这也是一个施展自己能力的机会。
吐槽、抱怨很简单，难的是改变公司和下属，创造出一个不再有人抱怨的工作环境。
不用我说大家也都知道，改变环境非常难，那就不妨先从改变自己开始。实际上，运行不畅的组织，其问题大多出在主管身上。这话或许有些不入耳，但只要身为主管的你率先改变自己，大部分问题都会有所好转。
让我们首先从改变自己开始吧。
“人气主管”的必要条件
◆下属也有选择权
有一家公司采用“公开演讲招募”的形式组建团队。该公司决定开展一项新业务时，会先让管理层干部分别围绕新业务的构思和愿景发表演讲，从这些人中选出业务带头人。然后，带头人在公司内部公开招募主管，主管再招募团队成员。这种体制能够确保团队从上到下的所有员工都对项目充满干劲和热情，业务的成功率也会提高。
如果让你以主管的身份用这种形式招募团队成员，会有多少人愿意在你的手下工作呢？如果没人跟随你，你就绝对当不成这个主管。
在否定下属之前，请先扪心自问：我是否得到了下属的认同？
那么，下属都愿意在什么样的主管手下工作呢？下面就为你提示几个关键点。
◆不当“名人”当“达人”
日语中有两个词可以表示“技术高超的人”，分别是“名人”和“达人”。日语词典《广辞苑》将它们分别解释为“技术精湛的人”和“精通学问或技艺的人”。“名人”拥有精湛的技术或手艺，并能以此为生。在社会上，这样的人也非常值得我们尊敬，但他们多少带有一点“独善其身”的味道。
相比之下，能称得上“达人”的人是在自立的基础上，还能够进一步自律的人。
“达”的繁体字“達”由“辶＝道路”“土”和“羊＝宝物”组成，带有“走在路上并从土里寻找出宝物”的含义，饱含着对幸福的渴望。
由此可见，“名人”和“达人”的最大区别在于“能否发现幸福”。
主管不能只顾着磨炼技术，提升自我。主管还必须严于律己，以身作则，努力让自己和下属、公司都获得幸福。“名人”和“达人”的这个区别一定要铭记于心。
◆坚持信念
“决策”也是主管的一项工作。在面临二选一的抉择时，主管要决定团队前进的方向。这是业务员和监督者都做不到的重要工作。
“决策”和“判断”的含义不同。判断是指在能够分析信息、充分掌握情况的来龙去脉的基础上做出决定。它具有逻辑性，在一定程度上能够预测正确答案。
然而，大多数的主管在决策时都摸不准正确答案是什么。主管只能在前方迷雾重重的状态下做出决定，选择一个，放弃另一个。
举一个极端的例子。假设一家人乘坐的船沉没了，妻子和孩子同时落水，而丈夫只能救起一个人。这时，他会救谁？
这种情况下所做的选择就是决策。主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。即使无法得知是不是正确的答案，根据自己的想法必须要做出这个选择。支撑这种判断标准的就是“信念”。
◆别说“这是上头的指示”
“这是上头的指示，不是我决定的……”
“我给你的评价并不低，但是没办法，谁让上面又调整了呢……”
遇到公司突然调整方针，或者给下属的考核结果不甚理想时，很多主管常会这么说。
但这种话一旦在下属面前说出来，就相当于放弃了主管的职责。这种发言只会让下属觉得你是一个没有任何权限、没有自己想法的主管。
身为主管，必须有一套自己的想法并将信念坚持到底，在下属面前，一言一行都要毫不动摇。
◆主动问好
很多公司还保留着一种风气，认为级别较低的人要主动问好。但是其实应该是，谁先看到对方谁就主动打招呼问好。
如果总是等着下属先开口问好，那难免会给下属留下心胸狭窄的印象。
微微一笑，热情问好。我当了经营者以后一直把这作为自己的行为准则。
通过微笑可以传达出“我是你的伙伴，我对你有好感”的信息。所以，主动微笑问好的主管自然能和下属打成一片。
主管主动并且热情、愉快地问好能给团队带来一抹亮丽的色彩，能创造出充满活力的工作环境。
抛掉等待下属向你问好的陋习，努力做一名无论何时都面带微笑、主动向下属问好的主管吧。
教会下属做“工作能人”，而非“公司人”
◆别讲做什么，要讲为什么
有些主管在指导下属时，只讲如何做好眼前的工作，并且讲得面面俱到。
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当然，也可能有的员工不教那么细就不知道自己应该怎么做。
但是，这种“只见树木不见森林”的做法培养不出优秀的人才。主管需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。
明确了业务的整体情况，了解到自己负责的工作在其中的意义，员工的积极性也会提升起来。
我们再拿爬山打个比方。团队的目标是爬到山顶，如果只告诉队员们具体的爬山路线，一旦途中遭遇山体塌落或桥梁坍塌等特殊情况，队伍就无法继续前进。但如果事先了解了整个山体的地形和构造，当既定路线走不通时，队员们还可以凭借自己的力量发现其他路线，最终到达山顶目的地。
能够在工作中俯瞰全局的人不论做什么工作都能胜任。培养这样的员工，就是教下属做“工作能人”，而不要做“公司人”。
“公司人”习惯把自己埋没在公司的存在之中。他们经常抱怨：“我把整个人生都奉献给了公司，公司为什么还看不到我的付出？”
这种人的自我本来就很渺小。就算他把整个人生都奉献出来，也成不了大事，对公司来说仍然是微不足道的存在。
如果你的下属是这种人，你必须先引导他扩展自我。
实现了自我成长之后，公司就会变成他人生的一部分。当然，对于公司来说，他也会变成更重要的个体，从一个“公司人”，变成走到哪里都玩得转的“工作能人”。
当然，这个道理也同样适用于身为上司的你。
下属不是客户的奴隶
◆不要曲解“客户至上”
前面我曾经提到，主管的工作包括业务管理和员工管理。业务管理做得不到位的一个表现是工作没有界限。
近年来，越来越多的企业将客户满意度作为企业经营的首要意义，即人们常说的“客户至上主义”。
“客户至上”是企业运营中不可忽略的重要理念，但是如果曲解了其中的含义，就有可能会给员工造成极大的负担。
我们都知道“客户就是上帝”，但是也有一些“客户”利用自己的“上帝”身份任性妄为，对企业百般刁难。甚至还有人会找各种借口将一些明显与业务无关的私人要求推给企业。
要想满足所有这些要求，一天就算有48个小时也不够用，搞不好还会耽误正常业务的运作，影响为更重要的客户所提供的服务的质量，导致成本增加，效率低下，下属也会疲惫不堪。
◆“分内事”和“分外事”
当下属遇到刁难人的“上帝”时，你作为主管应该怎样做？
无论再怎么重视顾客满意度，宣扬“客户至上主义”，公司的业务作为一种商业行为，都应该划清“分内事”和“分外事”的界限。
这件事真的属于提升客户满意度的服务范畴吗？还是应该由客户方面自己负责呢？明确两者之间的界限也是“业务管理”的一项工作。
下属不是客户的奴隶。
记住，保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。
“责任我来负”的真正含义
◆辞职不等于负责任
我们在电视剧中经常看到这样的场景：某个人慷慨激昂地宣称“这件事的责任我来负”，同时递上辞呈。这种负责任的方式看似潇洒，但实际上对公司和经营者来说却解决不了任何问题，纯粹就是一种逃避行为。
在现实工作中也上演这么一幕，不但起不到任何积极作用，反而可能会被骂“开什么玩笑”吧。
例如，有人策划了一个没有市场前途的产品，还固执己见地一定要让它上市，并说“我来负责任，交给我吧”。结果这个产品真的卖不出去，给公司造成了几千万日元的损失。这时，如果他说“责任在我，我辞职”，那就是最不负责任的行为。
如果真要负责任，就应该赔偿那几千万日元的损失，或者在下一个项目中创造出更多的利润。
如果连这个觉悟都没有，就不应该随便声称“我来负责任”。
再来看另外一种情况。下属提出了一个策划方案，他本人跃跃欲试，但实际上能不能成功很不好说。这时你应该怎么办？
你很希望下属做出一番成绩，也很想支持他。因为如果策划取得成功，对下属本人来说就相当于实现了一次飞跃。可现实却是，说不准能否成功。
“没事儿，责任我来负。这个想法也符合我的方针，你就尽管放手去做吧。”
这么豪迈的台词想必谁都想说一次试试。但是在这种情况下，如果真心为下属着想，就应该事先把情况汇报给自己的上司或经营者。可以这样说：“出于种种考虑，我决定让下属放手去做。如果失败了，请把责任算到我的头上。”
之后就看经营者或者上司如何判断了。如果他批准了你的想法，即使最后失败了，还可以通过在下次工作中做出好成绩将功补过。对下属来说，失败的经历也会转化为教训，让他在下一份工作中做得更好。
不过，如果不是出于为下属着想的真情实意，而只是想自己耍酷过瘾就说“我来负责任”，那就另当别论了。
用人的根本是“发自真心地为下属着想”
◆你心里怎么想，下属都能感受到
你是否把下属当成一颗棋子，只是通过他们来实现自己的工作目标？
你是否觉得下属就是自己的工具，没有用处的话可以随时更换？
你是否想过“这家伙我要趁早把他扔到别的部门去”，或者“利用他们成就自己的功名”呢？
如果你是这样想的，下属一定能够感受到你的想法。即使表面上装出一副关怀下属的假象，不经意的一个表情或者只言片语还是会暴露你内心的真实想法。
光靠经验和技术吸引不来任何人。
尤其在10人以下的小团队中，就算你做足了表面功夫，使出教练法等带人技术，下属也一定会察觉到你潜意识里的真实想法。
◆“我要想办法把他培养成才”
那么，用人的根本是什么？答案只有一个，就是要真心实意地为下属着想。
恐怕有人要问，怎样才算是真正为下属着想？为下属着想，就是下决心将下属培养成能够独当一面的人才。
“我要想尽办法把他培养成才。”
如果你发自内心地这样想，你的这份心意也一定会传达到下属的心里。
特别是对于新人或者资历尚浅的员工来说，主管的这份决心尤为重要，甚至可以说它决定了一切。
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