高层管理者的大脑需要呼吸“新鲜空气”，需要不时地“刺激”，否则就会变得“麻木”。
文：陈明
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
自从发表《企业最大的内卷，莫过于有高层无高管》这篇文章之后，笔者受到许多读者朋友的鼓励，尤其一些企业家朋友和前辈的鼓励，他们鼓励笔者可以沿着高管团队建设这个细分领域再做更深入的观察、思考、提炼和总结，多写一点对实务界朋友有启示的文章。因为高管团队建设的问题太重要了。
由于最近几年服务了比较多的成长型企业，笔者对企业成长做了点研究，发现一个普遍现象：一个企业所选赛道没有问题，市场机会不缺，企业家本人的洞察力足够，其抱负也很大，但其企业始终做的“不温不火”、“中不溜”。究其原因可能是产品/服务、组织能力等方面出了问题，但其首要原因可能是高管团队建设滞后，成了企业成长的“瓶颈”。这些企业普遍没有真正的高管团队，只有老板一个超强“大脑袋”，唱的是老板一个人的“独幕戏”，这是在超强老板掩盖下的“独裁”体制。中国企业要想抓住真正产业机遇，实现真正大发展，首要任务就是进行真正的高管团队建设。
美团、小米等公司在短短几年之内迅速做大，除了赶上“风口”之外，关键是靠团队抓住了这个大“风口”。众所周知，美团公司成立之初就组建了非常强悍的高管团队，小米公司成立第一年就组建了一个“七个大脑袋”高管团队。笔者认为这些公司能迅速做大并不是一种巧合。其实遇上每个“风口”的企业是非常多的，唯独团队强悍的少数公司“幸运”地剩下，抓住机遇，迅速做大。
其实企业家比拼的并不是洞察力，洞察力差别充其量只有时间上的早晚。这对企业来说，并不是致命的。你比我早几个月洞察到市场机遇，你就一定能赢吗？回答是不一定。谁先洞察到机会，不重要。关键是你能否把握住这个机会。你能洞察到这个机会，并不代表你能把握这个机会。把握机会靠的是团队，组建一个什么样的高管团队很重要。如果一个企业始终只有创始人一个“大脑袋”，那肯定干不成什么太大的事。企业成长的瓶颈首先在于高层团队建设。
数字时代，机会窗口非常短，组建真正的高管团队，时间上需要有紧迫感，不能“慢条斯理”，也不能完全“有机生成”，用时间来换空间往往行不通，摸着石头过河可能也来不及，必须进行必要的“人为干预”。创业阶段必须有意识地把组建高管团队或找齐合伙人团队的工作上升到非常重要的层面，甚至是头等大事，否则即使你快速入场了，也很难把握住这个机遇。大概率的事件就是起个大早，赶个晚集，甚至中途掉队，或顶多做一家“差不多”的企业。
中国企业的高管团队建设普遍相对比较滞后有其历史原因。过去机会还是比较多、比较大，企业挣钱相对来说还是比较容易，随波逐流也能活下来。盯住行业中头部跨国企业，选择“狭缝市场”起步，专注于差异化、亲客户关系或低成本运营等方面的一招，加上反应速度快，从底部向上攻，基本上就能活下来，有的甚至还活得不错。企业的发展依靠创始人带领一众兄弟向前冲，企业也能向前发展，好像也没耽误什么事。因为企业不需要在战略上花太多的深思考，你是追随者，前面有人给你探路，你心无旁骛地对标学习就行了。你一旦制定好战略，相对长时间基本不会改变，剩下只有执行到位就可以了。从某种意义上说，这些企业获取时代的红利，属于运气好，赶上了。
但企业发展到一定规模的时候，其增长就出现徘徊了，增速放缓，甚至出现下滑。老板很着急，总觉得有力无处使。这种情况的出现就已经表明遇到了“成长的瓶颈”。面对这种情况，老板本人越发辛劳，日夜为企业发展操碎了心，其中很多甚至把自己的身体都累坏了，但也好像于事无补。难怪有些具有情怀的管理教育专家把不让中国企业家做得那么辛苦当成自己的使命。这种情况的解决要从改变老板“一人当家”的局面开始，建立起真正的高管团队。
现在时代红利基本出尽，中国经济进入高质量发展阶段，加之外部环境发生巨大的突变，并且这种变化还在不断加速进行，好攻的山头基本都被中国企业攻的差不多，剩下就是难啃的“骨头”了，也不是那么容易攻下的。现在那些缺乏坚强的核心团队、实力不够、组织力量缺乏的企业活得就会比较艰难了。麻烦的是这种活得艰难的状况只靠企业家本人夜以继日的勤奋很难得到根本改观。是时候真正重视高管团队建设了，必须立即着手行动。
中国还是处于发展中国家之列，奋斗文化还是需要继续坚持，幸福是靠奋斗出来的。当然这种奋斗可以“借力借智”，减轻一些老板本人不必要的辛劳。老板本人必须转变思路，靠群体奋斗，靠组织的力量使企业发展壮大，抱团打天下。
由于笔者《企业最大的内卷，莫过于有高层无高管》主要阐述如何组建高管团队。本篇主要围绕如何让高管团队高效发挥作用。这里的高层管理团队主要是指承担企业经营及发展责任的核心团队，可以理解成操盘一个企业的核心团队。本文并不有意区分董事会、经营层。
高层管理的任务
我们首先要思考高管团队的价值是什么？它是如何创造价值的，也就是它有什么任务，而这种任务必须只有高管团队来承担。
按照管理大师德鲁克的见解，负责回答“我们业务是什么？将是什么？应该是什么？”的工作就属于高层管理工作。我们进一步转化成大家比较熟悉的语言。
首要任务就是思考和确定使命愿景。这个工作越来越重要，并且需要提前做。这却是一个很费“脑力”的工作，需要融合集体智慧。企业家及其核心团队深入思考并定义自己是一家什么样的企业。这就涉及到企业主航道选择，业务拓展，新业务布局，第二增长曲线启动等等，实际上这些都是在回答“我们业务是什么，应该是什么”。下一步还要涉及到企业需要什么资源以及多少资源，并将这些资源配置到哪里？聚焦还是分散？这就涉及到如何选择发展方向，比如扎根市场还是扎根技术，如果企业选择扎根技术的话，那么如何打造属于自己的“根技术”等。
这里还是要强调一下，很多老板总觉得这些问题比较虚，总是不愿意多花时间与核心团队一起深入思考这些问题，甚至很多老板认为这些问题的探讨对拿订单可能会起限制作用，因为很多老板骨子还是机会主义，只要有订单就做，现在一讨论使命愿景就好像给自己加了一个限制。
也有很多老板觉得自己与核心团队已经对这些问题达成了共识，但真正摆在桌面上深入探讨的时候，发现大家分歧还是挺大。其实根据笔者的观察，大家都在面上达成共识，但真正的分歧比较集中在于时间、节奏等方面。什么时候开始真正的行动？其行动的节奏如何把握？也就是何时快？何时慢？何时“小搞”？何时“大搞”？这些问题更不容易达成共识。
还有一种情况也是比较常见，如果认真讨论使命愿景这些顶层问题，往往会引发争论，容易造成高管们之间“急赤白脸”。恰恰很多老板不喜欢“矛盾”，觉得这样会破坏班子的和谐，破坏目前稳定的局面。然而真正的决策一般都会使一些人“不舒服”，所谓“良药往往是苦口的”。
其次，根据使命愿景，推导出任务、关键活动、目标计划体系、组织架构、资源配置、考核与衡量标准、激励与约束政策、人才选拔配置和培养，尤其领导人才培养等等，这些属于顶层性质的工作，属于牵引性和整体性工作，无疑肯定是高层团队的工作。
第三，塑造文化。高层管理团队对一个企业的文化影响是比较大的。高层管理者的言行实际上是代表企业文化的，如他们的决策依据，评价标准，尤其是在处理矛盾冲突的时候所秉持的原则以及对企业所发生的事件做定性判断等。企业高层管理者需要
