文章来源
哈佛商业评论：年8月8日-杂志期刊文
文章作者
MichaelOMalley
文章翻译
涂航
作者简介：
MichaelO’Malley,PhDisaprincipalatSullivanCotter,LecturerintheYaleSchoolofMedicine,andtheauthor(withWarnerBurke)oftherecentlypublishedProfitablyHealthyCompanies.
迈克尔·奥马利博士是沙利文科特大学的校长，耶鲁大学医学院的讲师，也是最近出版的《健康盈利的公司》（ProfitablyHealthyCompanies）一书的作者（与沃纳·伯克合著）。
随着组织发展、制度实践以及对人类行为洞见一起发展，这个领域仍然缺少一个很大的部分，即一套传达组织必须做好什么才能茁壮成长的原则。组织善于发现具体问题，并有许多旨在解决这些问题的干预措施，但它们的运作没有更广泛的发展标准或目标，这些标准或目标必须满足保持公司的竞争力和增长能力。因此，下面是10条原则来指导你的组织的发展计划。
原则一：鼓励合作
组织发展的核心目标是实现一种合作的制度秩序，消除不稳定的自身利益。你能想象一个公司能在成员有着不同动机和敌对目标的情况下生存下去吗？然而，以与组织宗旨相悖的方式行事的诱惑很高。事实上，通常最简单、最赚钱的做法是接受团体成就带来的好处，比如补偿，而对团体的事业贡献很少——这就像公共电台的听众在没有捐赠的情况下享受节目的乐趣一样。(或者，就像科技公司经常发生的那样，从企业协会中获益，同时隐瞒自己最好的想法，这些想法日后可能会对个人产生回报。)
企业试图解决这种“搭便车”困境的一种方法是，通过奖励和惩罚来改变关系的演算。例如，公司可能会奖励表现出合作精神的员工，或公开表扬团队合作，或谴责缺乏合作的员工。
然而，一个更有效、更持久的策略是改变工作关系的性质。朋友比陌生人更愿意合作，因为在陌生人中，自我行为最大化的诱惑力更大。因此，好的公司会花费大量的精力在员工之间建立强大的社会纽带。对于A型人格的人来说，建立强大的人际关系的集体活动似乎是多余的，他们认为社交不构成真正的工作；然而，就像孩子们玩的游戏不仅仅是游戏，而是与现实世界的安全接触一样，公司参与的娱乐也不仅仅是娱乐。他们是回到组织的情感桥梁，积极地建立关系并影响绩效。
原则二：组织变革
需要改变的组织通常不会改变。曾经伟大的公司已经在一个缓慢者和过气者组成的广阔墓地里找到了自己的最后安息之地。这些公司之所以失败，是因为他们无法适应不断变化的环境，并屈从于资本主义“适者生存”的坚定真理。虽然员工经常因为他们的抗拒而被描绘成这些场景中的反面人物，但事实上，当人们相信改变是必要的和适当的时候，他们就会愿意在生活的各个方面做出改变。
在有效的组织中，领导者通过产生意义和行动的共识来颠覆瘫痪。他们为变革建立理由，为变革创造一种积极的心态，让其他人相信变革努力的价值和合法性，并与制度惯性的系统性力量作斗争，这种惯性将公司锁在当前误入歧途的轨道上。在这段旅程中，信心、信念和勇气是很有帮助的伙伴，因为不是所有的改变都是显而易见的，必须在明显需要改变和机会之窗关闭之前做出改变。
原则三：预测未来
不是每一个组织的死亡都是可以避免的。也就是说，企业不必无限期地徘徊在生命的边缘或过早地死亡。一个组织的保存——取决于它的领导者是否有方向性的判断和技能，让他们的公司为未来做好准备。然而，当未来到来时，许多公司无法满足新市场和消费者口味的要求，因为长期的抱负已被短期的冲动所阻碍。
事实上，高管们必须应对大量的短期压力，在这种情况下，形象的前景压倒了远处模糊的物体。短期来看，前景是清晰而显著的。短期工作的结果更有把握。短期内是非常有益的。短期为管理人员提供了持续的权力，通过展示他们在产生结果的有效性来领导。领导者必须能够越过附近的障碍，清楚地看到远处的东西。
对于窥探未来的能力，不存在公式化的解决方案，但领导者可以让自己身边围绕着有能力、有洞察力的人，他们共同挑战他们当前行动所基于的假设，以想象其他可能性。正如托马斯·库恩(ThomasKuhn)所坚持的，如果你认为世界是平的，你就会以一种方式看待事物；如果你的观念是圆的，你就会以完全不同的方式看待事物。但除非你不相信平面，否则你无法看到圆的含义。
原则四：保持灵活性
组织必须同时具有纪律性和灵活性，在动荡时期谨慎应对突发事件，在需求旺盛时灵活应变——一旦转型的需要过去，就能恢复原状。这种适应客户/市场需求的应变能力通常是通过提高自动化程度和增加员工人数或职能来实现的，以尝试在客户需要时将技术和人员与客户需要的保持一致，同时避免代价高昂的利用率错误（如高峰时段人员不足）。
组织的成功设计和人员的部署通常需要一个简单的创造性添加剂的发散思维。例如，新加坡樟宜机场(ChangiAirport)重新定义了处理客户排长队的问题，将人们直接引导到登机口办理登机手续，而不是让旅客聚集在一起，像把种子倒入漏斗一样堆积在一个点上。客户等待的负担转移到安全部门，安全部门必须及时地将劳动力分配到正确的大门。以新加坡机场为例，当局明智地使用了工作人员中的灵活性，他们在任何特定时间都被动态地分配到需求最大的地方。
原则五：创造独特的空间
很难找到不支持工作环境质量与员工健康、满意度和表现之间联系的研究。事实上，室内环境质量的基本维度，如热舒适、空气质量、照明、声学质量和家具的人体工程学特征，与性能的提高呈正相关。环境质量是稀缺的精神和情感资源的潜在竞争对手，这些资源可以促进或破坏学习和任务表现。例如，由于听觉和视觉的干扰，开放空间是出了名的问题空间。
环境可以支持应对行为、个人补充和表现，也可以使人感到压力、枯竭，并通过审美忽视默许反规范行为。它们可以用来激发创造力，也可以用来麻痹灵*。一个公司趋势是将自然融入建筑设计，考虑到它的健康优势，这让人耳目一新。研究一致发现，与大自然有更多接触的员工感受到的压力更小，解决问题的能力、冲动控制能力、注意力持续时间、应对能力和生产力都更好。因此，像自行车生产商和分销商QBP这样的公司有正确的想法。他们鼓励在邻近的自然保护区散步，在周围安静的街道上骑自行车。
原则六：使您的员工队伍多样化，并创建一个包容性的环境
复杂的任务需要不同的观点和能力才能圆满完成。我们知道，制造一辆汽车需要设计师、计算机科学家、工程师和制造商的共同努力。的确，需要不同的人集合他们的身体、态度和智力资产来解决问题的智慧已经得到了很好的确立。研究例行公事地显示，例如，性别和种族多样性可以在包容条件下提高工作组、高层管理团队和董事会的绩效。
虽然多样性是必要的，但不同的人之间可能会产生冲突，这可能会损害团队的表现。如果没有熟练的领导和心理安全的条件，群体中的多样性可能会产生派系和人际摩擦，被称为“断层线”，必须通过不断的努力来打破，使人们感到重要，被需要和受欢迎。
总的来说，公司就像环境生态系统一样，需要大量不同的代理来增强系统的可靠性和弹性。为了说明这一点，想象一艘船在海上倾斜，所有的船员都在甲板上。一般的船员都会跑到船的一边，然后跑到另一边，试图纠正船的倾斜，但结果却造成了越来越大的倾斜，直到船倾覆。另一方面，不同的船员会以不均匀的方式保持船的相对稳定：只使用特定的船员在甲板上来回穿梭(一些来了，一些去了)，直到危险已经过去。
原则七：促进个人成长
有效的人才管理计划是指公司拥有大量有能力的外部职位候选人、现有职位的足够覆盖范围、整个组织的继任计划以及全套支持计划：职业咨询和发展、职业规划研讨会和职业评估、指导和辅导计划以及内部培训和教育援助，以增强员工的职业目标。也就是说，组织期望员工进步的最显著方式是通过磨练专业知识来提高与工作相关的能力。
从新手到专家的蜕变发生在一个由两个极端锚定的连续体上，一个需要自然进化(我们的身体属性和性情)，另一个需要努力(训练和实践)。简单地说，先天和后天都与个人成长有关，而成长和发挥个人优势的一个重要方面是正确地将员工的兴趣和能力与其个人发展和工作任务相匹配。人们会在最重要的领域表现得更好，与他们天生的能力和激情相一致，他们能够做他们最喜欢的事情。因此，最好的公司会努力将员工的兴趣和能力与工作相匹配，并以合理的理由为后盾，即专注于工作并充满活力的员工比那些工作与其真正兴趣和能力不一致的员工更忠于组织，表现更好，工作时间更长。
原则八：赋予权力
在组织中赋予权力的做法通常就像父母把一辆高性能汽车的钥匙交给他们的孩子，日复一日地希望车能完好无损地回来。简单地把权力移交给另一个人并不能保证会有积极的结果。
同样，公司不能简单地规定一种新的操作程序，将决策从集中控制转向更大的授权和分散的权力。这种变化需要文化和运营的重大转变，包括增加信息共享、技术改进、参与式决策、广泛培训、协作解决问题和团队信任。
就像在棒球比赛中一样，在授权的情况下，要做好适当的准备，比赛场地由价值观、目标和预算确定，在这几个界限内，经理授权员工打球。一旦比赛开始，经理只会在有限的时间内进入球场，以提供建议、指导或重新定位和更换人员。这里不需要微观管理者。唯一重要的管理者是那些能够支持人们的信心，并确保他们能够控制自己的事务，能够应对失望，并能够实现对他们重要的目标的人。
原则九：奖励高绩效员工
尽管有吸引和留住最优秀人才的说辞，但组织内部的人才总数往往很平庸。原因很简单：有关雇用、薪酬、晋升和留任的决定都是基于友谊等其他因素，关系、任期、狭隘的嫉妒（当经理们受到威胁时，他们会抛弃有价值的竞争对手）、偏袒、*治和歧视，对组织的影响是显而易见的。
相比之下，如果执行得好，基于绩效的薪酬计划可以提高工作满意度，并激励行动，如果结构合理，则有助于创造出最有利于其他人的环境。的确，在团队中，最优秀的成员会提升优秀但能力较差的成员的表现，这是很常见的。这些影响在以下情况下可以观察到：
①人们有共同的目标；
②每个团队成员都被认为是实现目标不可或缺的一部分；
③每个成员都对彼此的成功有既得利益，并且相互依赖，尽自己最大的努力；
④通过向他人学习和参与健康的内部竞争，鼓励每个成员成为最好的人，类似于运动员精神，个人努力追求卓越，但在需要时慷慨地建议和指导他人。
原则十：培养领导文化
每个在组织中工作过的人都知道领导的情感力量对文化的影响，无论是好的还是坏的。一方面，辱骂性监督和不文明行为对员工身心健康、工作满意度和绩效的负面影响是有目可查的。另一方面，提供安全保证的支持性、包容性管理实践允许人们承担合理的风险，犯错误，直言不讳和挑战现状，并寻求帮助和资源来改进。
压倒性的证据证明，能够创造安全环境的领导者会鼓励员工更开放、更有益地互动、学习和成长，展示更大的创造力，并认为自己是强大而有效的行动者。尽管领导力的价值众所周知，但组织通过上述有意义的评估，经常对领导质量表现出很少真正的兴趣，并且对那些可能富有成效但对组织文化有害的管理无赖过于迁就。优秀的组织是那些努力培养更开明的领导者的组织，这些领导者大胆地拥抱可持续的企业实践，并适应人类的基本需求和福利。
实现这10条原则是一项艰巨的任务。它们是雄心勃勃的目标。尽管如此，与任何目标一样，这些原则传达了追求共同表达组织成长和发展可能性的标准。