《管理者之团队管理篇》中有提到，首先我们要明确什么是管理者，自己的角色如何转变及定位，团队人员的需要层次分析，以及学会利用正面/建议性反馈工具。第1篇的内容，个人认为更适用于刚接手一个新团队或者团队已经出现了比较严重的问题，急需要整顿的时候，可以快速的解决问题，但若想要让管理持续健康还远不止于此。个人认为，人才梯队的建设是打造健康的管理模式最必要的手段。
01
团队人员类型分析
每个团队中大概都能分为4类人员：
1.A骨干员工（占比5%）：占比最少，却是最核心的成员，这一小部分的骨干人员，一定有明显的升职/赚钱欲望，想在团队中成为那个不可被替代的核心人员，会有一定的自我驱动能力，这类人员的管理手段是：授权、给平台、给机会、找差异，提要求，让他去带教其他人员，是最省心、且产出最大的人。
2.B潜力员工（占比70%-75%）：占比最多，同时也是难培养、最需要花带教成本的一群人，在我的团队中，这样一群人多数可能是毕业不久、年龄还比较小，没有明确想要实现自我价值的欲望，或者是觉得自己能力有限，找不到成长方向的“佛系人”。这类人的管理手段是：给予辅导、帮扶提升其个人能力，让员工更有成就感，提升其自信心，注：不适用于紧急项目的培养（因为紧急项目是短期内需要产量，这类员工缺失的是能力，而能力是没办法短时间迅速提升的，需要一定的成长周期），但这些人要在长期发展计划中重点培养提升，会有一部分能够培养成骨干员工。
3.C问题员工（占比5%-10%）：占比不多也不少，很尴尬，但不要第一想法是劝退、淘汰，无论什么时候，每一个团队的构成都不可避免这类员工的存在。这类员工可以让其参与到一些基础工作中来，设立一些制度、标准来约束，不要造成损失即可，再通过一些小事情来考察该员工的责任心、诚信、态度和担当，来评估未来是否值得重用。
4.D单干员工（占比15%）：这类员工和就是我常说的，有能力也有个性，也是曾经的我本人，也是现在团队中我最喜欢的员工之二，却也是80%的管理者不喜欢的一种员工类型。他们口中的刺头，很多管理者认为，态度是最重要的，能力可以慢慢培养，如果态度不好能力再强也很难搞，但我不这么认为，个人建议这类员工可以通过一些手段来盘活（可参考马斯洛需要层级）抓取员工需求点来做个性化的激励，提升员工的意愿，同时，这类员工一定要采取渐进式管理办法：教方法（定时限），调思维（谈标准），褒奖行为（给荣誉）。适当的制造危机感，定期给予反馈引导。D类员工最适合辅导B类员工，D员工能力强，B员工态度好，D输出经验、方法，B传播正面态度和意愿，所以他们的组合一定是最合适的，且D在短期项目中，一定是除了骨干员工外，最高产的员工。
曾经，听过阿里的一位老师说过一句话“管理的最高境界，是把A、C、D都变成B的状态。同时，我个人认为A类骨干人员也不可过多，过多的话也会乱套，会出现内部恶性竞争的情况，不好管理，所以，如何将骨干人员培养成管理者，是这篇文章的重点，以下的方法适用于给自己/下属制定成长计划。
①人员可发展性评估
1.员工稳定性、企业认可度评估：建议转正时间不低于6个月-1年，可利用面谈的方式，通过几个维度来评估员工对公司企业文化、发展理念的认可程度，是否有与公司一同前行的意愿和规划，了解员工选择在这家公司发展的理由是什么，便于后面能够精准的抓住员工需求来做激励。
2.员工个人成长意愿评估：询问员工在岗期间，自己认为最大的优势和不足是什么，不足是否有提升的规划，如何行动，需要哪些帮助或资源，如果员工是有自己的成长规划的，可以倾斜一些资源给予他自主学习，如果没有规划就了解是否有意愿，是否愿意学习提升，意愿强的员工可以给予辅导及帮带，协助其规划成长方向。
3.员工自我驱动力评估：询问员工下阶段的量化目标是什么，理由是什么，自己会通过哪些核心的动作来达成目标，通过可量化的阶段性目标来评估该员工是否有进一步为团队贡献的落地计划，是否有持续为团队承担责任的能力，确定其是不是有能力且有意愿的骨干员工。
②制定员工成长计划
1.如何制定员工的成长目标：导师通过典型任务甄选表，将员工所有任务名称盘点出来，根据难度、重要性、频率3个不同的维度来打分，正常情况会由3个部分组成：日常工作（目前专职在做的工作）；有价值的工作（需要一定的技能、且不能轻易被替代的）；待发展的方向（有潜力，但需要重点去培养的）。与员工沟通，确定成长目标，建议导师围绕“可量化、可验收、团队回报、员工个人回报”等多个维度来设立这个成长目标，选取待发展的领域是更好的（也可根据员工擅长的领域及团队人才需求来制定）。例如：提升项目管理能力，通过XX项目产出销售额W——有量化目标+有数据结果来验收。团队回报：①提升部门销售的产出；②提升团队价值及竞争力；③培养主管项目统筹能力及全盘思维能力；④建立团队内部发展通道，用本次计划的成功案例打造项目负责人。
1.如何帮助员工输出正确的行动计划：让员工自己填写学习计划表，①员工会如何获取知识/技能/经验（例如：在岗学习、邀请导师辅导、外出学习、培训、阅读等）。例如：8月30日前完成项目管理书籍1本，并分享学习收获、心得、行动计划等；或10月30日前出差其他品牌/行业峰会交流，且有3个以上思考方向能够落地到计划当中。②让员工自己填写应用计划表（例如：如何在本岗位的角色中应用这些知识/技能/经验？）。例如：以提升销售额为目标，执行1场XX项目，并制定阶段性KPI目标。
2.如何评估员工行动的计划是否合理：让员工自己填写支持和评估计划表①员工在达到成长目标过程中，会遇到哪些困难和挑战？例如：项目实践过程中系统的打通，跨部门资源整合的沟通困难，三方团队的管理等等。②需要哪些支持/资源？例如：内部学习资源，外部学习费用支持，需要导师的建议反馈，系统方面的支持等。③如何知道是否取得了进步？建议可通过多个维度来评估，例如：数据结果验证，通过项目复盘，可复制的亮点策略3个以上，通过部门负责人/上级的认可等。
3.如何验证员工学习的结果是否有效：让员工自己填写学习结果表。
①让员工知道自己要学习的内容（知识/技能/经验）是哪些？原因是什么？例如：需要学习目标制定、目标拆解、过程管理、资源配置相关的方法框架；学习其他品牌的管理优势，提升管理能力；学习/阅读线上的课程或书籍，通过实践项目落地，积累更多的经验。
②让员工知道后续如何应用所学的知识，例如：目标制定/拆解的逻辑，好的策略和链路可迭代，风险的把控，能够独立出具项目方案，项目管理能力及思维的提升等等。
③个人或团队获得了哪些回报？例如：个人综合能力的提升，为升职做准备，助力团队KPI的达成等
4.导师该思考的问题：
①什么方法有效，什么方法无效，为什么？在培养员工时一定针对阶段性的成长计划目标来复盘，哪些方法是培养员工有效的，而哪些又无效，清晰为什么。例如：有效的是抓住了该员工擅长的领域、需要层次、兴趣等，做了一些针对性的激励或成长计划以及引导，无效的可能是成长计划目标未同频、核心的学习计划与员工发展规划不契合，或者带教方法不对或时间不足等。
②在培养人才的过程中，什么是令人满意或具有挑战性？例如：不同人员无法用统一的激励方案有效激励，抓取员工的需要层次是最难的，持续有效的保持员工成长的意愿是最难的。
③通过此次培养人才的经验，后续会采取什么不同的方法？例如：可以先通过马斯洛需要层次找准员工的需求点，再制定成长的计划，通过员工内心的价值观、成就感、收入，或情绪价值等等来驱动。
02
全文总结
1.将团队中所有员工分类并分析：哪些员工分别对应哪些类型，该用什么类型的管理方式，他们分别扮演什么样的角色，能够在团队用起到什么样的作用。要注意的是：短期项目盘活D类更合适，用最快的方法推动最大的结果产出，而B类是建设人才梯队时、持续帮扶的对象，能够出骨干人员的工类型。
2.骨干人员评估的3个维度：从人员稳定性、对企业文化、发展规划的认可度，来评估是否可以往管理方向培养。
3.如何有效的制定骨干员工的成长计划：①导师通过任务甄选表，确定骨干员工的发展目标，再与员工同频成长方向，要说清楚背景，对方有什么利益点；②让员工自己填写学习计划、应用计划，支持评估计划表，学习结果表，确定整个成长计划的过程是有效、合理、可量化、可验证的；③培养周期结束后，导致该思考对整个过程复盘，引发一些思考，对未来团队梯队建设的经验累积，不足之处的补充。
————入驻作者罗丽容