在前几篇文章中我一直告诉大家新人入职如何快速斩获成功，年后第五天，有朋友留言说前任老大给他电话确认升职，原本的期待终于实质到来，但喜悦和烦恼总是结伴而来。这位朋友问我，他从来没有带过团队，做业务是一把好刀，那么带团队呢？如何才能带好一个团队？
我思索片刻回答他“当你还是业务员时，你是摸爬滚打全靠自身一人，因为没有人会在乎你的感受，没有人会因为你是残疾人就格外照顾你，没有人因为你是女人就给每月多出7天休假，没有人因为你长得漂亮帅气就多给你工资。所以你足够拼，为的是自己以及身后的家人，为了未来而争一口气”。但是，上管理岗位，一直以来都是我们本职工作中量变引起质变的重要一步。
其实管理这个岗位，一直以来都是公司最最重要的岗位。公司之所以任用你为管理者，首先一定是需要你创建或者带领这个团队为公司创造价值的，这也是大部分公司用来对管理者KPI考核的依据；
其次才是你自身的实力能否在众多储备干部中脱颖而出，
机会只会垂青给那些万事具备并持续争取的个别人员；
最后，管理一直都是一门对人性把握和处理的过程，我们翻看周边那些优秀的管理者，我们会发现他们无一不是把人性把握与处理做到更优秀的层次。
我一直以来都坚信，做为一个优秀的管理者，应该是：目标决定高度，责任大于能力，行动决定未来！
下面是我个人认为要带好一个团队离不开三个要素：
一、要有制度。我们都知道人类诞生至今为止，最厉害的团队有两个，一个是*队，另一个是宗教。*队的厉害之处在于它的执行力；宗教的厉害之处则在于它对信徒思想的把控。他们的最大相似度便是制度。
制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展。
二、是制定工作标准。一个优秀的团队一定是有自己的工作标准的，它将时刻牵引着新老员工不断进化及升值。
工作标准既是工作开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；如果能够结合团队的文化去落实，那么带领这个团队将会很轻松，不需要管理者的时刻监督和引导，团队文化已穿插于整个工作标准指导书中。
三、是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。
缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保“战斗”的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的*队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给*队注入了灵*，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”。
另外，我补充三个小技巧，关于“以人为本”人性化管理的理念。我们不管多么大的优秀团队都离不开“法理情”的矫正。按照顺序来说：法即制度，用于员工自我监督和管理的统一制度，就像我们国家的法律一样，所有中国国民都应时刻遵守，员工也一样，时刻自我监督和反思；理即道理，用于员工在工作心态等方面出现问题时，管理者应该动之以情晓之以理的引导员工回归到正确的工作状态上，比如销售界常用的“归零心态”、“平常心”等；情即情感，用于维系整个团队成员和谐共处，以及团队凝聚力和战斗力的不二法门。