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在讲管理问题的时候，人往往是管理问题最容易被看到的一个方面。比如，员工跟不上公司发展、员工能力不行、员工心态不对、绩效考核流于形式、财务管理有待改善、激励措施不够等等。
当我们去分析这些问题的时候，可以有很多角度，管理角度、业务角度，但不管用什么角度，问题之间总是相互关联的，问题之间相互传递、相互制衡、错综复杂。
总而言之，管理问题的表象看起来是零散的、机动的，不同的人站在不同视角，对各种矛盾的感受是不一致、甚至是冲突的。
而管理问题背后却是环环相扣、因果循环、前后传导、复杂动态的。坏的管理是问题之间的恶性循环和系统失效，好的管理是组织内部单点之间的相互促进和系统竞争力，背后的关键决定因素是机制。
比如，战略落地和业务拓展受到组织能力和管理效率制约，组织能力和管理效率受到员工能力制约，而员工能力提升所需要的投入、机会和平台，反过来又制约于公司业务拓展情况。
一、组织诊断的核心原则
1.建立问题之间的逻辑关联
如前面所讲，许多问题之间往往是相互关联，甚至是因果循环的。只有理清问题之间的逻辑关联，才能帮助我们跳出局部视野，从全局和系统层面看问题。
比如，考核的激励效果弱，管理层可能会认为指标不够量化，尤其是部分部门，定性指标多、定量指标少。于是，让职能部门的考核直接跟业务部门的结果性指标挂钩，或者把定性的工作结果粗暴地转换为数量指标，等等。这样做的结果，不但导致考核工作量增加，反而造成员工抱怨考核不公平不合理，激励效果更差。
上述案例的另外一个可能性是，考核的激励效果不好，是因为员工对指标的合理性不认可，之所以不认可是因为公司对指标的测量结果存在模糊，进而是因为指标口径没有达成一致，员工并未充分理解。
2.多方面了解问题、避免问题视角单一化
组织中不同位置的立场和视角的差异，以及信息不对称等问题，不同的部门和员工对同一个问题很可能会出现不同的判断和感受。而这种差异性，正是帮我们建立全局视角的基础。
因此，在前期的调研阶段，要保持中立、客观视角，并尽可能收集多个层级、多个角度的信息，形成对问题的全面认识。
.基于问题表象剥洋葱、找根因
要避免根据问题表象轻易下结论，更要避免直接采取行动。一旦轻易下判断、从错误的方向出发解决问题，很可能越做越错。
引发一个问题的原因往往是多方面的，只有从问题的根源出发，才能避免头痛医头、脚痛医脚。
因此，要区别事实和观点，要区别现象和原因，要区别主要矛盾和次要矛盾，要找准矛盾的主要方面和次要方面，要找到关键突破口。
二、空间维度看组织：不平衡与不匹配所引发的矛盾
站在一个具体的时间节点去看，一个组织的管理问题往往是核心要素之间不匹配所引发的矛盾的显现。
每一个构成组织发展的核心要素，有其自身的惯性和路径依赖。同时，由于要素之间特性的差异，各自顺应环境的变化速度也不一致。另一方面，组织在不同阶段的发展需要要素之间相互配合与支撑，这就必然会产生矛盾。
换个角度讲，当我们去看一个组织的某个单一要素时，并没有绝对意义的好与坏，关键是看是否符合现阶段发展的需要、是否跟其他要素之间相互匹配。从这个意义上讲，组织诊断要避免单一或局部要素与其他企业之间进行简单的横向比较，片面对比形成的结论往往没有意义。
所以，要识别一个组织的问题，就需要研究组织核心维度的特征，并对这些维度之间的匹配关系进行分析，对要素之间存在的矛盾和问题保持敏感。
当我们看一个企业时，大的维度上，可以划分为业务维度和管理维度。
首先，业务是对组织最基本的定义，做什么，提供什么产品和服务，如何盈利，在同类企业的竞争力怎样。
其次，组织的业务特征和发展需要决定了不同特征的要素组合，从而决定了不同的管理需要和管理维度特征。
1.业务维度
（1）商业逻辑
常见情况：整体商业逻辑不明朗；理论上的逻辑没有在实际中得到落实或验证；利润率增长和收入增长不匹配（低质量增长）。
管理意味：
商业逻辑不明朗，意味着组织管控和协同机制建立存在难度，组织架构和人员配置也很难明确；
利润率下降或人均产能下降，很可能意味着管理效率在降低，问题和隐患在增加；
业务增速快，一方面会加大对组织和管理问题的挑战，另一方面能够为问题赢取更多解决时间。
（2）角色定位
常见情况：角色定位不明确，或者随着公司总体业务变化，导致该业务的发展方向和核心目标总在变化。比如，刚开始要规模，后来要利润等。
管理意味：
业务板块发展方向和核心目标的调整与快速变化，会给业务板块内部的管理体系造成很大适应压力；
机制和运营体系的调整往往滞后于业务变化，这样的滞后必然会造成效率损失，引发各种矛盾。
（）规模和盈利贡献
常见情况：对公司整体规模和盈利的贡献，很大程度上决定了所能够得到的资源配置；该业务对公司的重要性，常常决定了对该业务板块拓展的总体基调更稳健还是更加创新。
管理意味：
业务板块组织建设与管理提升的核心命题，既要考虑公司对其的要求和定位，也要考虑业务板块自身的规模、体量、发展阶段；
业务板块在公司总体业务中的发展基调，决定了管理提升中的力度和节奏把握。
（4）增速和竞争力
常见情况：
单一业务的增速和竞争力远大于公司整体增速和竞争力，并且面临被其他边缘业务持续拖累的风险；
增速和竞争力远低于公司要求。
管理意味：
单个业务的增速和竞争力远高于公司整体，需要分析该业务投入产出比（高增速是否因为过度集中的资源配置带来的），以及其他业务存在的合理性；
远低于公司要求增速的业务，要重点分析该业务的定位、整个公司在目标管理和资源配置的有效性。
（5）协同效率
常见情况：与其他业务看不到协同点；理论上的协同变成了实际上的恶性竞争；公司强制业务之间协同，造成业务之间相互拖累。
管理意味：
当前没有明显协同的情况下，管理体系建设更注重独立性；
如果出现恶性竞争，则需要重新梳理管控体系和协同机制；
相互之间出现拖累，意味着业务之间在规模和阶段上往往存在显著差异，协同规则或者方式存在不合理。
业务上的快速变化，以及各种模糊、不确定甚至是矛盾和冲突，必然会增加管理上的难度。当我们去分析和识别一个企业的组织管理问题时，业务和管理之间的互动与匹配关系，是首先需要